« Réenchanter les fonctions managériales »

Dans quelle mesure le manageur est-il un maillon crucial de la réussite et de la transformation des entreprises ?  
 
Il ou elle met en œuvre les décisions de la direction, avec tout le décalage qu’il peut parfois y avoir entre ce qui est pensé sur le papier et le déploiement concret. Il fait office de relai entre le senior management et les salariés, il doit aussi bien faire descendre les informations que remonter celles du terrain, déceler les signaux faibles. Au quotidien, il prend en charge les problématiques, les imprévus. Gère l’humain et les personnalités. Avoir de bons manageurs est positif pour l’entreprise, pour les collaborateurs et le collectif de travail. Il est donc important de leur octroyer des marges de manœuvre, de les écouter et de les consulter quand sont conçus les projets. 

L’image traditionnelle du manageur intermédiaire pris entre le marteau et l'enclume est-elle toujours d’actualité ?  
 
Force est de constater que c’est encore la réalité. Les prérogatives du manageur ont été rendues de plus en plus floues et les strates hiérarchiques ont été réduites sous l’effet du flat management, de la volonté de réduire les coûts et du développement du travail en mode projet. Les manageurs se sont retrouvés à encadrer davantage de collaborateurs tout en devant très régulièrement rendre des comptes auprès de leur hiérarchie. Les études montrent que cette charge du reporting est toujours plus lourde. On ne le répètera jamais assez : face à la complexité des missions d’encadrement, les manageurs doivent être formés, accompagnés, outillés. C’est encore loin d’être généralisé dans les entreprises.

 Les attentes des collaborateurs ont-elles évolué vis-à-vis de leur manageur ?  
 
Les évolutions sociétales ont un impact sur le travail. Les attentes évoluent en termes de rapport à l’autorité, d’organisation du travail. Pendant longtemps, le manageur était celui vers qui on se tournait quand on ne savait pas, quand il fallait prendre une décision, solutionner un conflit. Aujourd’hui, on attend aussi de lui qu’il mobilise les expertises, qu’il guide ses collaborateurs. Qu’il soit un architecte pour fluidifier le travail. Ce qui n’a pas changé, c’est cet impératif d’être toujours présent pour ses équipes, de faire preuve de solidarité et de courage managérial dans les moments clés comme la gestion des conflits. Par ailleurs, le profil des manageurs a lui-même évolué. Il s’est rajeuni et féminisé. 
 
Y a-t-il une crise des vocations managériales ?  
 
C’est à nuancer. Comme le montrent régulièrement des études de l’APEC, devenir manageur reste une aspiration bien ancrée chez les cadres, y compris chez les jeunes générations. Et en parallèle, on observe que, eu égard aux exigences de la fonction, une proportion non négligeable d’encadrants s’interrogent quant à leur volonté de continuer à manager. Encore une fois, il s’agit de donner aux manageurs la possibilité d’exercer dans de bonnes conditions. 

Un rapport de l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales), publié en mars dernier, souligne que les pratiques managériales françaises sont plus verticales et hiérarchiques que chez ses voisins européens, que la reconnaissance au travail y est plus faible et que la formation des manageurs y plus académique. Qu’en pensez-vous ?  
 
C’est un travail de recherche intéressant, basé sur une comparaison avec quatre autres pays européens (ndlr : Allemagne, Irlande, Italie, Suède). En France, la réglementation occupe une place prééminente parmi les instruments d’action sur le management mobilisables au titre des politiques sociales. Cette forte dimension réglementaire peut se retourner contre le manageur et avoir quelque chose de sclérosant. Je pense qu’il faut davantage privilégier l’autonomie et la confiance plutôt que le contrôle et le reporting. Et permettre au manageur de faire du management durable dans un cadre défini par le dialogue social construit avec les partenaires sociaux. 
 
Des efforts sont également à mener s’agissant de la formation des manageurs. Dans les écoles de management et de commerce, les cours portent beaucoup sur le business et peu sur les bienfaits d’un bon management. Or, ce dernier a des effets très concrets sur l’engagement des salariés, leur efficacité au sein de l’entreprise, mais aussi sur l’attraction et la capacité à conserver les talents. Être un bon manageur, s’adapter, faire travailler ensemble des générations différentes, ce n’est pas inné. C’est quelque chose qui s’apprend ! 

Comment réenchanter les fonctions managériales ? 
 
Je l’ai dit et je le redis : manageur est un métier formidable. Assumer des responsabilités, piloter la réussite collective d’une équipe, accompagner les progressions individuelles de ses collaborateurs dans un cadre de travail bienveillant et concourir à la réussite d’une entreprise sont autant de défis passionnants et épanouissants. Syndicat de l’encadrement, la CFE-CGC est bien placée pour encourager et valoriser cette prise de responsabilités. Encore faut-il développer les bonnes pratiques pour réenchanter ces fonctions managériales complexes. Cela passe par des évolutions dans l’entreprise : plus d’autonomie et de confiance, moins de reporting, développer la formation des encadrants, etc. Sans négliger la dimension salariale pour offrir une véritable reconnaissance professionnelle à due proportion des fortes responsabilités qui incombent aux encadrants.  
 
Comment la CFE-CGC travaille-t-elle ces sujets de management et de transformations du travail dont le développement du travail hybride entre présentiel et distanciel ?  
 
Porte-parole des populations de l’encadrement, la CFE-CGC se veut référente pour éclairer positivement les enjeux managériaux et valoriser la prise de responsabilités. Ce fut tout l’objet des travaux que nous avons menés avec l’ANACT (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail) et nos partenaires Okay-Doc et Daventure sous l’intitulé Supermanagement (savoir, unir, promouvoir, entraîner, reconnaître dans le management) pour accompagner et outiller les manageurs et leurs collaborateurs dans la transformation des organisations du travail. Ce projet est né d’une intuition simple : le télétravail et le travail hybride bouleversent nos organisations et les manageurs se retrouvent en première ligne. Plus de 4 500 répondants à nos enquêtes et une quarantaine d’entretiens ont permis de dresser un constat précis : déficit de formation au management hybride, tensions liées aux inégalités d’accès au télétravail, rejet du flex office, difficulté à maintenir le collectif de travail. Ce sont autant de réalités qui appellent des réponses syndicales. 

Quelle est la portée de ces travaux ?  
 
Les restitutions publiques - colloques, études, déjeuners presse - ont permis de diffuser largement nos analyses : lancement du site mieuxtélétravailler.fr avec un diagnostic personnalisé pour les manageurs, vidéo de sensibilisation, bibliothèque numérique et ressources, etc. Le management est une responsabilité noble qui mérite d’être reconnue, formée et accompagnée. Ces travaux ont ancré la réflexion sur le management du futur, fondé sur la confiance, la reconnaissance et l’autonomie, tout en proposant une lecture systémique des transformations à l’œuvre dans le travail. La CFE-CGC a ainsi réaffirmé sa capacité à anticiper les mutations du monde du travail, à défendre une vision humaine du management. Et à proposer des solutions concrètes pour renforcer la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), la cohésion des équipes et la performance durable des organisations. 
 
Une récente étude de l’APEC a mis en exergue les risques liés à la santé mentale qui se révèlent plus aigus chez les manageurs et les cadres. Comment appréhender cette problématique ?  
 
Le secteur que je pilote à la confédération en qualité de secrétaire national associe organisation du travail et santé au travail. Il nous a semblé fondamental de lier les deux. Les problématiques de santé mentale et de risques psychosociaux (RPS) sont particulièrement prégnantes chez les populations de l’encadrement dont les manageurs. En plus de la pression inhérente au rôle d’encadrant, il y a une culture du dépassement personnel permanent presque malsaine. La multiplication et l’accélération des canaux d’information et de communication peuvent notamment être vites écrasants du point de vue mental.  
 
Il convient donc de travailler ces questions par le dialogue social, par des négociations sur la QVCT. Les entreprises doivent comprendre que si elles investissent dans la santé de leurs salariés, elles auront un retour sur investissement positif et mesurable. Former les manageurs sur ces sujets, en particulier sur le respect du droit à la déconnexion pour lui-même et ses collaborateurs, serait un vrai plus. 

Qu’en est-il des pratiques managériales avec le développement de l’intelligence artificielle ?  
 
Si l’IA accélère la collecte d’informations, il faudra toujours des personnes capables de traiter ce volume d’informations, de trier, de prendre des décisions. C’est le rôle du manageur. Idem concernant l’encadrement et le contrôle du travail qui peut être réalisé par ses équipes avec l’appui des outils d’IA, en étant par exemple vigilant quant aux pratiques dites de « shadow AI ».  
 
Les partenaires sociaux avaient signé en 2020 un accord national interprofessionnel portant diverses orientations pour les cadres. Pourrait-on imaginer un ANI spécifique consacré au management ? 
 
La CFE-CGC avait été moteur durant cette longue négociation. Cet accord était important et symbolique tant les personnels d’encadrement contribuent significativement aux processus de prise de décisions de l’entreprise comme à son fonctionnement au plus près du terrain. Sans forcément passer un ANI, il faut aller plus loin dans la mise en œuvre, faire évoluer les pratiques managériales, changer les mentalités. La CFE-CGC et ses militants y contribuent au quotidien. C’est également le travail que nous menons à la CEC, voix de l’encadrement et des manageurs en Europe et auprès de la Commission européenne.   
 
Propos recueillis par Mathieu Bahuet