Comment est née la start up SoManyWays, que vous avez cofondée en 2015 ?
Suite à ces expériences, je me suis interrogée sur la question du sens au travail et du rapport à l’entreprise dans un monde du travail en pleine mutation. Je me suis lancée en freelance sur les sujets de transformation RH, j’ai réalisé des premières missions centrées sur la formation, la mobilité et l’engagement des collaborateurs. SoManyWays découle de toutes ces réflexions, à savoir comment aider les individus et les entreprises à s’adapter à ce nouveau contexte. Plus largement, je suis convaincue qu’il faut réinventer l’objet social de l’entreprise en replaçant l’humain au centre.
Quels sont les services proposés par la société ?
SoManyWays propose des solutions d’accompagnement des particuliers, plus particulièrement les nouvelles générations, dans leurs transitions professionnelles, pour identifier la prochaine étape professionnelle qui leur correspond et apprendre à naviguer dans un monde du travail incertain. Cette logique de « compétence à s’orienter tout au long de son parcours » est essentielle car aujourd’hui, les carrières linéaires, c’est fini : nous ne ferons plus le même métier dans la même boîte toute notre vie. Un jeune de moins de 30 ans exercera une dizaine de métiers différents, dont la plupart n’existent pas encore. Nous intervenons également auprès des entreprises - des grandes structures (Orange, Société générale, Axa, Leclerc…) et des PME - pour accélérer leur transformation RH et permettre à chaque salarié de trouver la place où il pourra créer de la valeur à chaque étape de son parcours.
En entreprise, vous préconisez une transformation culturelle des organisations.
Il faut penser l’entreprise comme une entité ouverte pour élargir son vivier de talents et permettre aux individus de développer et de faire valoir leurs compétences. Il s’agit de travailler sur la culture d’entreprise via notamment la création de rituels d’interactions (ateliers, espaces de réflexion, comités de carrière) avec les salariés pour favoriser - c’est la base ! - l’expression de leurs besoins et aspirations en matière de formations, mobilités, reconnaissance, mode de management. C’est désormais indispensable pour attirer, engager et fidéliser les talents, en particulier les jeunes. Par exemple, si les mobilités internes sont plutôt bien développées dans les grandes entreprises, sortir des silos métiers permettrait d’élargir le champ des possibles. Il faut donc davantage raisonner en termes de compétences. C’est là un investissement essentiel pour anticiper l’évolution rapide des métiers.
Quels rapports au travail entretiennent les générations Y et Z, réputées difficiles à manager et qui bousculent l’entreprise ?
On pointe souvent l’attitude des jeunes, jugés instables, intenables, inmanageables ! Mais c’est aussi le monde du travail, à la fois plus précaire et incertain tout en offrant un champ plus large d’opportunités, qui a profondément évolué. Ces changements induisent de nouveaux comportements qui sont, pour moi, plus contextuels que générationnels. Réduction des temps de projection dans l’entreprise, quête de sens, besoin de reconnaissance, conciliation des temps de vie professionnels et personnels, prise en compte des enjeux environnementaux : les jeunes générations incarnent ces attentes vis-à-vis du travail. Elles viennent challenger les codes de l’entreprise et agissent comme une lame de fond, entraînant les autres collaborateurs. Cela constitue un grand défi pour les entreprises.
Comment répondre à ces aspirations qui, de fait, transcendent les générations ?
Il ne faut surtout pas opposer les générations. Les entreprises doivent adapter leurs méthodes de management et comprendre les leviers spécifiques et individuels qui vont susciter l’engagement de chaque salarié, dont les attentes évoluent durant leur parcours professionnel. La reconnaissance et ce qui va donner du sens est quelque chose de très personnel. Pour certains, ce sera la rémunération ; pour d’autres, ce sera la flexibilité des horaires, le relationnel au travail ou le cœur de mission de l’entreprise. L’essentiel reste l’interaction humaine pour créer les conditions de la reconnaissance des salariés pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Idem concernant la qualité de vie au travail : les directions doivent bien comprendre qu’il n’est pas suffisant d’installer des baby-foot…
Comment faire face au phénomène croissant de désengagement des salariés ?
Le désengagement a plusieurs causes : désintérêt pour les missions, management inadapté, manque de reconnaissance, impression de stagnation… De nombreuses études viennent d’ailleurs étayer le coût de ce désengagement pour les entreprises. Beaucoup d’entre elles souhaitent s’afficher comme agiles et adeptes du travail collaboratif en mode projet, sans se donner toutefois les moyens et les outils adéquats d’y parvenir. La faute à des fonctionnements ou pratiques obsolètes, par exemple en matière de gestion de la performance (entretien annuel d’évaluation, feedbacks). Encore une fois, l’humain doit rester le ciment. Cela passe, pour les entreprises, par trois piliers fondamentaux qui doivent être au cœur des cultures d’entreprise : la transparence, la confiance et la bienveillance.
Quid du manager dans ce dispositif ?
Le manager doit être un facilitateur du développement des potentiels, une mission très complexe. Il a un rôle pivot car c’est le premier RH de l’entreprise. Il doit apprendre à détecter et faire émerger les attentes de ses collaborateurs pour individualiser son management, accompagner les trajectoires professionnelles et faire remonter ces aspirations aux ressources humaines, elles-mêmes garantes de la culture de l’entreprise.
La fonction de manager, et plus globalement la prise de responsabilité en entreprise, ne semblent plus vraiment attirer les jeunes générations.
Il est vrai qu’aujourd’hui, à la décharge du manager, celui-ci s’en prend un peu « plein la tête ». Il est en effet à la fois confronté aux injonctions de sa direction et aux exigences de ses collaborateurs. Du coup, certains millenials se demandent à quoi bon devenir manager, et pourraient être davantage séduits par un statut de freelance par exemple. La réalité est toutefois plus nuancée : il existe encore chez certains cette envie d’ascension sociale et de prise de responsabilité, et tant mieux.
Le statut cadre signifie-t-il encore quelque chose pour les jeunes diplômés et les jeunes actifs ?
Oui, cela reste significatif et, dans une certaine mesure, un moyen de reconnaissance. Là encore, la clé réside dans l’individualisation et l’adéquation entre une culture d’entreprise et les attentes/besoins exprimés par les salariés.
Quel regard portent les jeunes sur le syndicalisme ?
Clairement, ils ne connaissent pas bien le sujet et le rôle des syndicats. Pour une grande majorité, le syndicalisme se résume à ce qu’ils voient à la télévision avec des manifestations et des revendications très éloignées de leurs préoccupations. S’ils ont conscience qu’il faut un contre-pouvoir dans l’entreprise et que les salariés doivent être représentés, les millenials ne perçoivent pas, concrètement, les enjeux liés au dialogue social dans l’entreprise.
Comment les sensibiliser, mieux les impliquer ?
Il y a plusieurs freins à lever, en premier lieu des modes de fonctionnement qui ne sont pas adaptés : comment en effet motiver des jeunes salariés à s’engager pour des mandats de trois ou quatre ans alors qu’ils ne se projettent pas si loin au sein de l’entreprise ? À l’heure où celles-ci pensent à bien structurer l’intégration des générations Y et Z, il faut peut-être réfléchir à incorporer le syndicalisme dans ce processus. A mon sens, il est également nécessaire de les associer dans le dialogue social, même s’ils n’ont pas (encore) choisi de s’engager officiellement. Cela permettra de construire un dialogue social plus représentatif, créateur de valeur pour l’ensemble des parties prenantes.
Propos recueillis par Mathieu Bahuet
